Выход на региональный рынок должен быть продуман до мелочей!

Многие отечественные и зарубежные компании, впервые выходя на российский рынок в регионах, неизбежно сталкиваются с большим количеством неразрешимых проблем, о которых они даже не подозревали за время успешного и многолетнего функционирования на рынках Москвы и Санкт-Петербурга. Прежде всего, сложности освоения региональных рынков объясняются различным уровнем жизни в столичных городах и в российской «глубинке». Есть и еще масса факторов, последующее рассмотрение и анализ которых, на наш взгляд, может быть полезным для директора по персоналу, перед которым поставлена задача по формированию штата сотрудников региональной сети.

Сегодня большинство организаций охотно делится собственными наработками и результатами исследований на страницах специальных изданий. Но при этом, как правило, не объясняется, почему опыт какой-то конкретной компании может представлять интерес для других организаций. Для того, чтобы читатели (наши коллеги) смогли определить ценность этого материала для себя, приведем ряд критериев, характеризующих компанию, опытом работы в которой мы решили поделиться.

Основой для данного материала послужили технологии и методики, разработанные группой компаний «Сходня-Плитром».
 

Исходя из этих показателей, директора по персоналу различных компаний могут решить для себя, будут ли интересными и полезными для них материалы, изложенные ниже.

Итак, зачем компаниям осваивать региональные рынки? Прежде всего, это продиктовано необходимостью расширения бизнеса в целом и огромным, неосвоенным потенциалом региональных секторов. Еще один фактор — пресыщение рынка таких крупных городов, как Москва и Санкт-Петербург.

Производственное объединение «Сходня-Плитром» поставило перед собой задачу освоения региональных рынков в начале 2001 г.

Прежде, чем приступить к формированию проекта развития системы дистрибуции и франчайзинга, нам необходимо было выделить и проанализировать такие особенности региональных рынков, как:

удаленность. Главной проблемой при работе с персоналом, находящимся в регионах, можно назвать оторванность людей от основного предприятия. Как следствие, при неправильно поставленной работе службы персонала у таких работников возникают негативные ощущения (их бросили и забыли; информация доходит до них с опозданием), а это приводит к исчезновению чувства сопричастности ко всем делам компании. Такие настроения могут отрицательно сказаться на работе как отдельных сотрудников, так и отдаленных подразделений в целом. Поэтому крайне важно изначально наладить систему делового общения московского (центрального) и регионального офисов, постараться установить доверительные отношения между ними;
наличие квалифицированного персонала. Российские и зарубежные компании относительно недавно стали предпринимать попытки выхода на региональный рынок России, СНГ и стран Балтии. Поэтому мы прекрасно понимали, что найти в регионах сотрудников, полностью соответствующих нашим требованиям, будет непросто;
уровень заработной платы специалистов. В разных регионах он может отличаться в несколько раз. Например, на одну и ту же зарплату в Нижнем Новгороде можно найти специалиста уровня коммерческого директора компании со средним оборотом около 2—3 миллионов долларов в год, а в Екатеринбурге на данную вакансию претендуют менеджеры «средней руки» с незначительным опытом работы в области продаж;
исторически сложившиеся торговые пути и каналы сбыта. Определение месторасположения филиалов и региональных представительств является для каждой компании строго индивидуальным. Нельзя забывать и о деловых партнерах, дилерах и дистрибьюторах, так как при открытии складских и торговых филиалов в городах, где они до этого успешно функционировали, может привести к уменьшению объемов продаж на этапе «захвата» рынка самим производящим предприятием. Как правило, торговые пути (в своем большинстве) исторически сложились еще в советскую эпоху, и их расположение следует учитывать при желании охватить одним филиалом не только рынок данного региона, но и прилегающие сопредельные государства.
Также нам предстояло проведение объемных маркетинговых исследований потенциальных регионов, формирование клиентской базы, выработка ассортиментно-ценовой стратегии. Службе директора по управлению персоналом совместно со службой коммерческого директора предстояло разработать требования к потенциальным кандидатам на вновь открываемые вакансии.

Приступив к решению этих задач в начале апреля 2001 г., уже в мае этого года в компании была подготовлена документация, необходимая для формирования системы подбора и адаптации персонала.